本文對中小企業的領導者提供了七個建議，助力中小企業ERP實施。

1.思想上對ERP認識透徹、把握清楚。

　　中小企業的領導人首先應該清楚地知道自己的企業爲何要上ERP，而不是看到别的企業都上了，就人雲亦雲，爲了上ERP而上ERP。畢竟中小企業資金與财力有限，不存在多次嘗試的機會。因此，企業領導人從一開始就應把企業的經營戰略、業務流程、生産過程和組織結構與ERP系統一起考慮，充分預估項目中的難點和問題，确定合理的期望值來衡量ERP的投入産出比與績效。

2.堅持全員培訓。

　　對于信息基礎相對薄弱的中小企業來說，除了企業的最高領導人做好“一把手”外，更要舍得培訓投入，始終如一地進行全員培訓，借助培訓手段統一認識，使得中層管理者和基層人員也能充分認識和理解ERP的實質，局部利益服從整體利益，上下協調一緻、衆志成城地開展ERP的建設，爲ERP成功實施提供基本保障。

3.企業業務流程相對固定。

　　ERP軟件中包含着先進的管理理念與方法，其核心是業務流程的整合。而其核心思想是以結構來規範流程，前提條件是業務流程是基本規範和穩定的。如果業務流程經常發生很大變動的話，ERP就無法使用了。然而，目前中國經濟正處于轉型和發展時期，中國的企業尤其是中小企業發展迅速，大多數中小企業的組織、業務和管理幾乎無時不處于變動狀态，ERP非常嚴格的流程就難以與其适應。因此，處于此種狀态下的國内中小型企業可以考慮将ERP暫擱一段時間，待企業核心業務固定、流程相對企業經濟穩定以後，再實施不遲。

4.建立良好的實施團隊，選擇合适的軟件供應商和咨詢商。

　　當企業确定了要實施ERP後，就應該建立一支長期穩固的、具有豐富ERP理論知識和開發能力及實施經驗的專業團隊來完成ERP項目的實施。該團隊應在一位優秀的項目經理的帶領下由企業、咨詢公司和ERP廠商三方人員組成。該項目經理不僅要對ERP理論和信息技術有系統認識，而且還要熟練掌握企業的各種業務流程，能夠利用自己的威望在實施過程中橫向溝通各業務科室、合理整合與優化流程，指導完成，同時還要做好ERP軟件的選型、咨詢商和軟件代理商等合作夥伴的選擇及專業技術人員具體實施等與實施相關的一系列工作。另外，咨詢服務商相對企業而言，對ERP軟件有較深入的研究且具有成功實施的經驗，能夠幫助客戶赢得時間和降低風險。因此，對于财力和人力相對薄弱的中小企業來說，選擇一個合适的合作夥伴，借助外力共同完成ERP項目的建設來達到提高項目成功率的目的無可厚非。當然，企業應該根據自身的實際情況，在考核了ERP軟件商和咨詢服務商的公司資信、進行充分的樣闆客戶調查或借鑒同類企業的應用先例後，再确定值得信賴、能夠長遠合作、有較強綜合實力和發展前景的公司作爲自己的合作夥伴。

5.多方比較，注重ERP軟件的選型。

　　ERP軟件的選型對項目實施的成敗至關重要，其中最基本的是國内軟件和國外軟件選擇的問題。由于我國的中小企業财力有限，雖然國外的一些大型ERP軟件代表了國外先進的管理經驗，但是其高額的咨詢費和維護費對于中小企業來說是較大的挑戰。而且，國外ERP軟件還存在着一個界面、文檔等的漢化問題，對客戶的計算機應用水平要求較高、二次開發難度較大。另外，更重要的一點是，我國中小型企業通常采取的是傳統的企業運作模式，經常由于與國外ERP軟件的構架基礎不同而導緻國外ERP軟件根本無法适用。

　　因此，對于國内中小型企業選擇國外ERP軟件的可行性筆者持否定态度。可喜的是，國内ERP廠商已逐步成熟起來，基本形成了由用友、金蝶、和佳、神州數碼等領導廠商主導的市場競争格局，并成爲國内市場的主力軍。這些國産ERP産品由于易用、實施周期短、支持網點多、響應快、風險低、費用省等特點，已爲越來越多的國内企業所青睐，甚至一些世界著名跨國集團在華企業也選擇了中國本土的ERP産品。因此，筆者認爲，國内中小企業選擇國産ERP軟件是比較明智的選擇。

6.從計算機軟件技術的角度正确把握系統的選擇與實施。

　　ERP系統從計算機技術的角度看本質上仍屬于廣義管理信息系統的範疇。因此，它的選擇标準與實施步驟也必須要遵循管理信息系統的規律與科學方法。首先，要确保所選的ERP軟件的先進性，包括操作系統、軟硬件平台等，一定要避免出現象标緻汽車那樣由于沿用了過時的操作系統而導緻項目失敗的情況發生;在技術上要求所選的軟件在Web平台上功能齊全、結構開放，支持企業内外部業務的協同;在具體架構上，ERP必須從C/S、C/S+B/S，向完全的B/S架構方向發展，以此來适應集約化先進管理模式的發展。另外，在ERP系統的實施上要确保能夠做到易實施與易維護，以此來确保企業在原有ERP系統的基礎上，可以通過不斷的升級和擴充滿足成長的需求，而不是不停地替換和重新實施ERP系統。

7.按計劃、分步驟、有重點地進行ERP系統建設。

　　理論上完整的ERP系統，業務流程覆蓋廣泛，功能繁雜。中小型企業由于時間、資金、人力資源等方面的約束，通常不可能在所有的業務流程上同時實施ERP，也不可能一下子實施ERP中的所有功能。因此，企業領導者應根據實際情況制定中長期實施計劃，把握重點抓核心，逐步實現ERP的所有功能。筆者認爲，由于ERP的中心思想是整合與自動化，因而中小企業可以先在實現了手工管理轉自動化的前提下，再逐步進行各個流程的整合，然後再将業務流程的整合擴展到整個供應鏈，最後再在ERP初步運行穩定的基礎上作決策優化。

　　做好“打持久戰”的準備。由于管理本身是在不斷地變化着，而上馬ERP就是要追求企業管理上的長期效益。因此，企業應認識到ERP建設的長期性。企業不能隻注重短期效益而減少或停止投資，使項目人爲擱淺;也不能爲追求短時利潤的最大化而随意進行機構和流程的調整，使ERP運作的根基受到動搖而前功盡棄。